董事会和高管对培训越来越感兴趣，尤其是在业绩目标无法实现的情况下。然而，在董事会、客户、客户、员工、甚至他们自己对高管们的期望与他们愿意接受培训过程之间，仍然存在矛盾。培训过程可以让他们掌握实现期望的工具。斯坦福大学(Stanford University)和迈尔斯集团(The Miles Group)最近的研究指出，ceo们接受指导的比例(95%)与实际接受指导的比例(不到33%)之间存在巨大差距。这往往是由于董事会和首席执行官们仍然认为教练是一种“耻辱”，即它本质上是“补救”，而不是“提高绩效”。

2014年人才管理和高管发展趋势全球研究报告(将于2014年1月发布)调查了150多名人力资源首席执行官和副总裁，发现35%的组织使用高管培训，只有48%的组织对副总裁及以上级别的高管(不包括高管层)使用培训。与斯坦福/迈尔斯小组研究相似，只有30%的CEO接受过外部培训。令人惊讶的是，52%的受访组织没有将高管培训作为副总裁及以上高管的重要发展战略。考虑到培训的好处，超过66%的首席执行官没有接受任何外部培训，这一数据既令人惊讶又令人担忧。

首席执行官们经常发现“在高层很孤独”。与高管教练合作，他们可以秘密地探索自己的优势和弱点，这可以为首席执行官提供一个有价值的盟友和专业成长的资源。例如，在一家数十亿美元的公司中，一个十亿美元业务线的首席执行官意外辞职，董事会给了新首席执行官一个挑战，让公司在六个月内扭亏为盈。这位新CEO认识到客观反馈和建议的必要性，并求助于一位高管教练来帮助他实现目标:获得高管们的支持，并向公司其他部门传达清晰的愿景。在专家指导的帮助下，首席执行官在六个月内实现了他的目标，增加了收入，降低了成本，并重新建立了业务线的盈利能力。

首席执行官的“内在核心”属性——自我形象、性格、价值观、思想、情感、推荐信和行为倾向——是持久的，而且很难改变。然而，这些属性可以预测领导者将如何成功地执行他或她的“外部核心”能力和技能。几年前，大型公司泰科(Tyco)时任首席执行官丹尼斯•科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)被要求辞职，原因是外界强烈猜测他将公司资金挪用为个人用途。法院后来认定，科兹洛夫斯基确实将泰科的支票账户视为他个人支票账户的延伸，金额超过8000万美元。科兹洛夫斯基目前被关在纽约州的监狱里。科兹洛夫斯基是领导不成熟的一个极端例子。他的违法行为显然是由性格上的缺陷造成的。还有很多其他ceo和高管的例子，他们今天一路高升，第二天就失势了。当一名高管的品行受到质疑时，他们很可能永远无法恢复。

高管培训是高管强化这些“内在核心”属性(即他们只能看到的东西)的一种方式，也是强化他们“外在核心”属性(即全世界都能看到的东西)的一条途径。教练是为数不多的几种能准确了解CEO对自己性格的看法的方法之一，这些看法在一定程度上包括他的勇气、勤奋、感恩、诚实、忠诚和谦虚。对于最高管理层来说，从各个角度正确、积极地管理自己的形象是至关重要的。最终，这些看法将决定成败。最好的教练能让高管们做出关键的决定，他们所信奉的价值观是所有领导决策的基础。教练可以帮助首席执行官专注于领导目标和战略，变得更加无私和“以他人为导向”，并与他所在的团队建立强有力的关系。CEO培训就是要消除看不见的自我设置的障碍，让CEO成为一个更有效的领导者。

就像顶级运动员依靠最好的教练将自己的成绩推向新的高度一样，首席执行官们也应该认为高管教练对“提高成绩”至关重要。亨氏首席执行官比尔·约翰逊(Bill Johnson)的父亲曾是美国国家橄榄球联盟(NFL)的一名教练(辛辛那提猛虎队)。“为什么不呢?约翰逊说。“老虎伍兹有教练。”当董事会和其他利益相关者认识到高管培训对高管的价值时，结果可能是拥有一个由优秀人才组成的好组织，还是拥有一个由每天聚集在一起创造真正、持续价值的人组成的伟大组织。

由特邀撰稿人约翰·马顿(John Mattone)撰写